現状ビジネスモデルの強みと弱み

さて、現状のビジネスモデルの記述とKSFの規定が終わったら、次はそれぞれの構成要素について、強みと弱みの分析を行います。ただ現状のビジネスの実態を記述しただけでは、ビジネスモデルではないので、そこにある価値をみていくことになるわけです。

この価値は、単純には強みということになりますが、弱みもマイナスの価値という風に捉えた方がいいと考えています。こうした、プラスとマイナスの価値が入ってはじめてビジネスモデルと言えるものができます。

ここで、価値には事業者側にとっての価値と顧客からみた場合の価値があるのでそうした見方をする必要があります。バランススコアカードにある顧客視点というチェックです。

少し先走りますが、この強みすなわちプラスの価値をさらに生かすのが戦略になり、弱みすなわちマイナスの価値をプラスに転化するのが、業務改善あるいはプロセス改革といったようなことになります。

さて、ここでは自分たちが思っている強み、弱みでいいのでそれを書いて行きます。ですから、現状記述と違って多少の恣意的な要素が入ってきてもかまいません。極端な話、勝手に思い込んでいることでいいわけです。それは後の競合分析で、自分勝手な思い込みなのかをチェックして客観化していきます。

ここで、構成要素にあるビジネスチェーンについてですが、これは会社間のモノの流れのことで、サプライヤーや販売代理店、顧客、アウトソーサーといったプレイヤーの関係のことになりますが、そうした広範囲のビジネスを行っている場合に書きますが、そうでない場合は書く必要がありません。

ここで、強み(プラス価値)と弱み(マイナス価値)が書けたら、次に競合分析に行きます。事業は必ず競争にさらされていますから、いつも相対的な位置関係を知っておく必要があります。これは、醒めた目でみることが重要です。場合によっては、第三者が行うのがいいかもしれません。

ここではまず、競業状況ということで、競合他社がどこかになりますが、つい同業で比較することをしますが、そればかりとは限りませんので、異業種とも照合する必要があります。例えば、飛行機の競争相手は航空会社内だけではなく新幹線かもしれません。

そうした、比較とともに差別化のポイントや競争優位の源泉を探っていきます。それを見る上で価値とは一体何なのかという観点が必要となってきます。それは前に書いたように、比較優位性、特異性、新規性という見方をします。

その結果、この事業がどこで価値を持っているので競争に勝っているとか、そこそこ平均以上だが、他社に比べて抜きんでていないとか、どれもが劣っているとかがわかってくると、その業界でのポジショニングが決まってくるわけです。

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This page contains a single entry by Masanori Wada published on December 13, 2010 11:23 AM.

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