March 2014 Archives

企業が経営を成功させるためにやらなければならない重要なアクションが主要活動です。BMGでは主要活動をたった3つの種類に分類しています。それは、「製造」「問題解決」「プラットフォーム/ネットワーク」の3つです。製造はいわゆる設計・製作・配送というサプライチェーンで、Dellなんかは大事な主要活動になります。問題解決はコンサルティング会社とか病院などのサービス産業が典型的な活動です。

プラットフォーム/ネットワークというのはちょっとわかりにくいかもしれません。ネットワーク、マッチメイキングのプラットフォーム、ソフトウエアやブランドはプラットフォームとして機能を果たしています。このプラットフォームを管理、サービス供給、プラットフォームプロモーションといったものが主要活動になるわけです。最初の方の顧客との関係でマルチサイドプラットフォームということでクレジット会社の例を示しましたが、こうしたビジネスではプラットフォーム管理が主要活動となります。他ではeBayとかマイクロソフトなどがあげられます。

こうしてスパっと分けられとなるほどと思うのですが、ただちょっとひっかかるものがあります。製造だって顧客の抱える問題を解決する手段でもあるわけですし、プラットフォームだってサプライチェーンを支えるインフラともとれるからです。要するに、大雑把にいえば主要活動というのは、顧客の要求に応えるサービスを提供する活動で、しかもその活動のベースがプロセスであると考えると、バリューチェーン、もっと絞ってサプライチェーンという括りで構わないように思います。

そのサプライチェーンの中で調達という機能がありますが、そこでは他のサプライヤーとのパートナーシップのもとに原材料、部品、技術、人材などを調達してきます。また、アウトソーシングなどもパートナーシップの一つでしょう。なお、パートナーシップを分類は次のとおりになります。

1. 非競合企業による戦略的アライアンス
2. 競合企業との戦略的なパートナーシップ
3. 新規事業立ち上げのためのジョイントベンチャー
4. 確実な供給を実現するためのバイヤー・サプライヤーの関係

さらにパートナーシップを作るための動機には次の3つがあります。
最適化と規模の経済
リスクと不確実性の低減
リソースと活動の獲得

最近では、1社だけでなにもかも完結させることは大変難しくなっていて、様々な分野で何らかのパートナーシップを結んでいます。しかも、従来型の下請け的な垂直分業も減り、対等のパートナーシップである水平分業も盛んになっています。さらに、オープンな関係を持った複数の企業間連携も増えてきています。今後はWin-Winの関係が生じるパートナーシップが重要となるでしょう。

さて最後は、コスト構造です。どこでどんなコストが生じるのかを記述しますが、ビジネスモデルには大きくコスト主導型か価値主導型かがあります。すなわち、コストを最小化することが重要なモデルと、コストにそれほど注意をせずに価値を生み出すことに集中するパターンです。ビジネスモデルの成功要因からどちらを選択するのかを決めて行くことになります。コスト主導のビジネスモデルは結局は消耗戦になってしまい限界があるので最近は減っているように思います。
  


顧客接点つまり需要サイドのビジネスモデル要素のあとは、供給サイドのほうを見ていきます。最初は、ビジネスモデルを実行するに際して必要な経営資源です。いわゆる、ヒト・モノ・カネといったことになります。もう少し別な言い方をすると、物理的なリソース、人的リソース、ファイナンスリソースですが、そこに知的財産を加えるようになってきています。現代のビジネスではこの知的財産の重要性が増してきているように思います。

物理的なリソースは具体的には工場、ビル、車両、機械、システム、販売システム、流通ネットワークのようなものです。設備・インフラ・システムといったものがあげられます。最近では、ネットビジネスのように物理的なリソースをあまり持たないでもビジネスが始めるので参入がしやすくなっています。ただ、ネットビジネスだから物理的なリソースが大事ではないということはなくて、典型的な例ではアマゾンの物流システムは非常に大がかりでそこがキーポイントになっています。

これからますます重要性を帯びてくるのが情報システムではないでしょうか。ここの議論ではITシステムを構築するというゴールになっていますが、強いあるいは特徴的なITシステムがあるからこそ新しいビジネスができるとか、ビジネスモデルの変革にすぐに対応できるとかといったことが可能になるように思います。ですから、重要な経営資源であると言えそうです。

人的リソースでは文字通り人材ということになりますが、少し拡げて組織とか人脈といったものも含んで考えてみたらどうでしょうか。人といっても企業では組織活動という形でパワーが発揮されますので、個人のスキルを効果的に集合できる組織能力は大きな経営資源だと思います。また、中小企業など企業間連携が必要になってくるケースも増えてきています。そんな時に、社長同士のつながりとか、技術者同士の交流とかが強みになることもあります。

企業は何だかんだといっても最終的には資金的な問題が大きくなります。時には一時的な運転資金や多額の設備投資が必要になったりします。そうした資金の保有や調達が可能なファイナンスリソースも重要なものになっています。その場合、自力で出来ることもあるかもしれませんが、他力に頼るには信用力も問われてきますので、信頼される経営というものも間接的な経営資源の一つかもしれません。

知的財産には、ブランドや知的所有権、特許や著作権、パートナーシップ、顧客データベースなどがありますが、最初に言いましたように重要性が増してきています。差別化要素や競争優位性を知的財産として管理することも大事です。ただ、今日のようにすぐに真似られてしまうということとか、変化が激しい場合にどう管理するかは難しくなっています。最近のオープン化の流れの中ではかえって閉じた形で管理しない方がよいなんてケースもあり柔軟な対応が必要になってきます。ただ言えることは、長い時間の中で優れた組織文化のもと醸成されたようなブランドや知的財産はすぐには真似されることもないし、変化対応ができやすいものであることは間違いないと思う。
  

ここまでは、市場とか顧客との関係を見てきましたが、つまり需要サイドのモデル要素ということができます。顧客との接点のところです。顧客に製品やサービスを提供してその対価を得るという部分でもあるわけで、そうしたお金の流れが「R$(Revenue Streams)収益の流れ」ということになります。よくこの流れの形をビジネスモデルと言う人もいましたが、これはビジネスモデルの構成要素である「収益モデル」というふうに規定したほうがよいでしょう。

収益の流れには異なる2つのタイプがあります。
1. 一見客による取引収益
2. 既存顧客への価値提案、もしくはカスタマーサポートによる継続支払いからなる二次収益

こうした収益の流れを生み出すための方法として下記のようなものが考えられます。
資産価値のある商品の販売
使用料
購読料
レンタル/リース
ライセンス
仲介手数料
広告

そして、これらは異なった価格メカニズムを持っています。大きくは固定メニュー価格と変動価格があり、その中でも前者では「リスト価格」「製品特性に基づく価格」「顧客セグメントに基づく価格」「量に基づく価格」、後者には「交渉による価格」「利益率管理に基づく価格」「市場価格」「オークション」があります。

最近ではネット販売などの登場やフリーミアムといったような新しいモデルも生まれて多様な形態があり多くのアイデアが出てきています。その流れを顧客・代理店・仲介者・供給者といった関係を絵に描いておくのがわかりやすいと思います。そうした図解されたモデルとして、「ピクト図解」(板橋悟氏考案)というのがあります。8つの代表的なモデルが提案されています。
シンプル物販モデル
小売モデル
広告モデル
合計モデル(ついで買いを狙う)
二次利用モデル(商品を何度も再利用)
消耗品モデル
継続モデル(使用料や賃料)
マッチングモデル(仲介業)

こうしたものも参考にしながら自分たちのビジネスを記述したらよいでしょう。
  

ビジネスモデルの9つの構築ブロックをキャンバスに書き込むことを提案しました。これは、ビジネスモデル・ジェネレーション(BMG)という考え方をベースにして埋め込むものですが、どういうことを書くのかというのを概観してみます。実はこの方法論では、最初にあげた6の"ど"を書くことを推奨していますが、なぜそのまま使わないかという理由を探る意味でもおさらいしておく必要があるので見ていきます。

各ブロックの定義の順番はどこからでも構わないのですが、一応本に書いてある順番にします。最初は顧客セグメントです。顧客ニーズ、行動、態度によって、顧客をグループ化してセグメントに分けることが重要です。どのグループをターゲットにして、逆にどのグループを無視するのかを決めることになります。マーケティングでいうところのSTPのSですね。

この顧客セグメントの例があげられています。「マス市場」「ニッチ市場」「細分化」「多角化」「マルチサイドプラットフォーム」です。この中では最後のマルチサイドプラットフォームというのがわかりずらいかもしれません。複数の独立したセグメンテーションをもつケースになります。例としてはクレジットカードがあります。カード保有者とカード利用可能店という2つの顧客を持っているケースです。こうして、どういう市場・顧客を対象にするかを決めます。

次は価値提案です。価値提案とは、顧客の抱えている問題を解決し、ニーズを満たすもので、顧客がなぜその会社を選ぶかという理由になります。価値を生み出す製品とサービスと記述します。価値にはどんなものがあるのかは次章の「10の提案価値」で詳述します。

3番目はチャネルです。顧客セグメントとどうやってコミュニケーションし、価値を届けるのかを書きます。チャネルの機能としては、「企業の製品やサービスの認知度を上げる」「企業の価値を評価してもらう」「製品やサービスを購入できるようにする」「顧客に価値提案を届ける」「購入後のカスタマーサービスを提供する」というのがあります。それぞれはバリュー・チェーンプロセスの各フェーズ、すなわち、認知・評価・購入・提供・アフターサービスに対応しています。

さて4つ目は顧客との関係になります。企業が顧客セグメントとどういう関係を結ぶかです。いわゆる営業プロセスがここに含まれます。顧客獲得・顧客維持・販売拡大というステップを持った関係になります。こうした局面でどういう関係を築けば、スムーズに顧客獲得し、優良顧客化でき、販売が拡大できるかを記述します。

こうした顧客との関係はいくつかのカテゴリーに分けられます。「パーソナルアシスタンス」「専任のパーソナルアシスタンス」「セルフサービス」「自動サービス」「コミュニティ」「共創」などがあります。最初の2つは、顧客担当者のことで通常は営業とか相談員、コールセンターなどで後者はその顧客に専属でついてくれる場合になります。

最近増えているもの「コミュニティ」や「共創」というのがありますね。顧客同士のつながりを促進するためにユーザコミュニティを活用するとかが行われています。フェイスブックなどを利用する場合もあります。また、企業が顧客と一緒になって価値を創造しようという動きも出てきていて、アイデアを創出する段階やコンテンツを製作する時など様々な場でコラボレーションが進んでいます。
   

ビジネスモデルの9つの構築ブロックをキャンバスに書き込むことを提案しました。これは、ビジネスモデル・ジェネレーション(BMG)という考え方をベースにして埋め込むものですが、どういうことを書くのかというのを概観してみます。実はこの方法論では、最初にあげた6の"ど"を書くことを推奨していますが、なぜそのまま使わないかという理由を探る意味でもおさらいしておく必要があるので見ていきます。

各ブロックの定義の順番はどこからでも構わないのですが、一応本に書いてある順番にします。最初は顧客セグメントです。顧客ニーズ、行動、態度によって、顧客をグループ化してセグメントに分けることが重要です。どのグループをターゲットにして、逆にどのグループを無視するのかを決めることになります。マーケティングでいうところのSTPのSですね。

この顧客セグメントの例があげられています。「マス市場」「ニッチ市場」「細分化」「多角化」「マルチサイドプラットフォーム」です。この中では最後のマルチサイドプラットフォームというのがわかりずらいかもしれません。複数の独立したセグメンテーションをもつケースになります。例としてはクレジットカードがあります。カード保有者とカード利用可能店という2つの顧客を持っているケースです。こうして、どういう市場・顧客を対象にするかを決めます。

次は価値提案です。価値提案とは、顧客の抱えている問題を解決し、ニーズを満たすもので、顧客がなぜその会社を選ぶかという理由になります。価値を生み出す製品とサービスと記述します。価値にはどんなものがあるのかは次章の「10の提案価値」で詳述します。

3番目はチャネルです。顧客セグメントとどうやってコミュニケーションし、価値を届けるのかを書きます。チャネルの機能としては、「企業の製品やサービスの認知度を上げる」「企業の価値を評価してもらう」「製品やサービスを購入できるようにする」「顧客に価値提案を届ける」「購入後のカスタマーサービスを提供する」というのがあります。それぞれはバリュー・チェーンプロセスの各フェーズ、すなわち、認知・評価・購入・提供・アフターサービスに対応しています。

さて4つ目は顧客との関係になります。企業が顧客セグメントとどういう関係を結ぶかです。いわゆる営業プロセスがここに含まれます。顧客獲得・顧客維持・販売拡大というステップを持った関係になります。こうした局面でどういう関係を築けば、スムーズに顧客獲得し、優良顧客化でき、販売が拡大できるかを記述します。

こうした顧客との関係はいくつかのカテゴリーに分けられます。「パーソナルアシスタンス」「専任のパーソナルアシスタンス」「セルフサービス」「自動サービス」「コミュニティ」「共創」などがあります。最初の2つは、顧客担当者のことで通常は営業とか相談員、コールセンターなどで後者はその顧客に専属でついてくれる場合になります。

最近増えているもの「コミュニティ」や「共創」というのがありますね。顧客同士のつながりを促進するためにユーザコミュニティを活用するとかが行われています。フェイスブックなどを利用する場合もあります。また、企業が顧客と一緒になって価値を創造しようという動きも出てきていて、アイデアを創出する段階やコンテンツを製作する時など様々な場でコラボレーションが進んでいます。
   

ビジネスモデルの9つの構築ブロックをキャンバスに書き込むことを提案しました。これは、ビジネスモデル・ジェネレーション(BMG)という考え方をベースにして埋め込むものですが、どういうことを書くのかというのを概観してみます。実はこの方法論では、最初にあげた6の"ど"を書くことを推奨していますが、なぜそのまま使わないかという理由を探る意味でもおさらいしておく必要があるので見ていきます。

各ブロックの定義の順番はどこからでも構わないのですが、一応本に書いてある順番にします。最初は顧客セグメントです。顧客ニーズ、行動、態度によって、顧客をグループ化してセグメントに分けることが重要です。どのグループをターゲットにして、逆にどのグループを無視するのかを決めることになります。マーケティングでいうところのSTPのSですね。

この顧客セグメントの例があげられています。「マス市場」「ニッチ市場」「細分化」「多角化」「マルチサイドプラットフォーム」です。この中では最後のマルチサイドプラットフォームというのがわかりずらいかもしれません。複数の独立したセグメンテーションをもつケースになります。例としてはクレジットカードがあります。カード保有者とカード利用可能店という2つの顧客を持っているケースです。こうして、どういう市場・顧客を対象にするかを決めます。

次は価値提案です。価値提案とは、顧客の抱えている問題を解決し、ニーズを満たすもので、顧客がなぜその会社を選ぶかという理由になります。価値を生み出す製品とサービスと記述します。価値にはどんなものがあるのかは次章の「10の提案価値」で詳述します。

3番目はチャネルです。顧客セグメントとどうやってコミュニケーションし、価値を届けるのかを書きます。チャネルの機能としては、「企業の製品やサービスの認知度を上げる」「企業の価値を評価してもらう」「製品やサービスを購入できるようにする」「顧客に価値提案を届ける」「購入後のカスタマーサービスを提供する」というのがあります。それぞれはバリュー・チェーンプロセスの各フェーズ、すなわち、認知・評価・購入・提供・アフターサービスに対応しています。

さて4つ目は顧客との関係になります。企業が顧客セグメントとどういう関係を結ぶかです。いわゆる営業プロセスがここに含まれます。顧客獲得・顧客維持・販売拡大というステップを持った関係になります。こうした局面でどういう関係を築けば、スムーズに顧客獲得し、優良顧客化でき、販売が拡大できるかを記述します。

こうした顧客との関係はいくつかのカテゴリーに分けられます。「パーソナルアシスタンス」「専任のパーソナルアシスタンス」「セルフサービス」「自動サービス」「コミュニティ」「共創」などがあります。最初の2つは、顧客担当者のことで通常は営業とか相談員、コールセンターなどで後者はその顧客に専属でついてくれる場合になります。

最近増えているもの「コミュニティ」や「共創」というのがありますね。顧客同士のつながりを促進するためにユーザコミュニティを活用するとかが行われています。フェイスブックなどを利用する場合もあります。また、企業が顧客と一緒になって価値を創造しようという動きも出てきていて、アイデアを創出する段階やコンテンツを製作する時など様々な場でコラボレーションが進んでいます。